اختيار فريق مصفر لمؤشرات الأداء الرئيسة بدوام كامل في المشروع

يمكن تصميم مؤشرات الأداء الرئيسة بنجاح من قبل فريق صغير. ويرى كابلان ونورتون أن بطاقة الأداء المتوازن يمكن أن يصممها فرد واحد لديه فهم عميق للعمل.

وعلى الرغم من هذا الاحتمال، فإنه يوصى بوجود فريق مكون من اثنين إلى أربعة موظفين بدوام كامل، كما هو مبين في الفصل الثالث. ونجد أنه لو تم تعيين ميسر خارجي للمشروع بصورة صحيحة من البداية، فإنه سيساعد فريق الإدارة العليا على اختيار الفريق. ومن المستحسن البحث في سجلات الموظفين حيث إن هناك العديد من الموظفين الموهوبين الذين قد يكون لديهم بالفعل بعض الخبرة في مؤشرات الأداء الرئيسة وموجودون في أماكن غامضة. وسنكون في حاجة للبحث عن الموظفين الذين لديهم مهارات عرض ممتازة، ومعرفة بالمؤسسة وسوقها، ولهم سجل حافل في مجال الابتكار والإنجازات، ومهارات اتصال سليمة، والقدرة على أن يكون مرحاً وسوقها، ولهم سجل حافل في مجال الابتكار والإنجازات ، ومهارات اتصال سليمة ، والقدرة على أن يكون مرحاً تحت ضغط (طريقة توظيف خاصة بالسيد ادموند هيلاري Edmund Hillary). وللحصول على مقترحات تخص التوظيف، انظر الفصلين الثالث والرابع.

ويتعين على فريق الإدارة العليا أن يختار موظفين ليكونوا ملتزمين بدوام كامل للتفرغ لمشروع مؤشرات الأداء الرئيسة. وأعني بذلك أن يقوموا بإزالة الصور العائلية من مكاتبهم وينقلوها إلى مقر فريق المشروع. والإجراء الثاني هو الذهاب إلى مكاتبهم ومباشرة مهامهم، ويتم التخطيط لمكافأتهم لاحقاً.

وبمجرد اختيار هذا الفريق، ينبغي أن يكون لديه خط إبلاغ مباشر إلى المدير التنفيذي (انظر عرض 10.2). ووجود أي طبقة بينية يعني أن فريق الإدارة العليا والمدير التنفيذي لم يفهموا حتى معنى التزام فريق الإدارة العليا.

بالإضافة إلى فريق مشروع مؤشرات الأداء الرئيسة، فإن المؤسسة تكون بحاجة غلى تحديد مسؤول اتصال (منسق) لكل وحدة أعمال وفريق. ولابد أن يكون مسؤول الاتصال هذا على دراية بالتشغيل، ومتاحاً لتقديم معلومات مفصلة وتغذية راجعة لأعضاء الفريق.

وينبغي على كبار المديرين استبعاد أنفسهم من فريق المشروع، حيث إن إدراج عضو من فريق الإدارة العليا في الفريق سيؤدي إلى سلسلة من الاجتماعات الملغاة لأن كبار المديرين يكونون مشغولين في تهدئة الصراعات التي تشكل جزءاً كبيراً من أيام عملهم. حتى أعضاء فريق الإدارة العليا الذين لديهم أفضل قوة إرادة في العالم لا يمكنهم أبداً أن يركزوا بشكل كامل على مشروع واحد فقط.

فائدة هذا الإجراء: سيؤدي هذا الإجراء إلى اختيار فريق المشروع بعناية والذي سيكون له فرصة جيدة للنجاح جنباً إلى جنب مع المنسقين.

 

 

 

الدرس السابع: “اعمل ولا تتردد

إن البنية الدقيقة لمؤشرات أداء النتائج، ومؤشرات النتائج، ومؤشرات الأداء، ومؤشرات الأداء الرئيسة نادراً ما تتحقق من المرة الأولى. كابلان ونورتونKaplan and

Norton توافقاً مع نايك Nike وقالوا “اعمل ولا تتردد.” إن فريق الإدارة العليا وفريق مشروع مؤشرات الأداء الرئيسة بحاجة غلى التأكد من أن ثقافة المشروع هي عبارة عن ثقافة “اعمل ولا تتردد”. ومن المهم التأكد من أن فريق المشروع لا ينفق الكثير من الوقت في البحث. إن المراجع الرئيسة هي كتاب مؤشرات الأداء الرئيسة هذا، وبطاقة الأداء المتوازن: ترجمة الإستراتيجية إلى إجراء.

تعني ثقافة “اعمل ولا تتردد” أن الفريق لا يعتمد على الخبراء الخارجيين لتشغيل المشروع. إن كبار المديرين التنفيذيين غالباً ما يكونون قلقين من المشاريع الكبيرة التي يرون أن تدار بشركات استشارية عالمية مكلفة. إن العقد الماضي تناثر بواسطة ست أو سبع مهام استشارية كبيرة والتي لم تقدم تسليمات على مستوى التوقعات. إن للمشروع هنا هو التأكد من أن أعضاء فريق المشروع لا يزالون على ثقة (ولكن ليست ثقة مفرطة)، وأنهم قد اكتسبوا جميع المهارات المطلوبة (على سبيل المثال، تقديم عروض مقنعة عن مؤشرات الأداء الرئيسة).

فائدة هذا الإجراء: ستتم حماية المشروع ضد المماطلة، وسيكون هناك فرصة جيدة لتنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسة في غضون فترة 16 أسبوعاً.

 

 

 

الدرس الثامن: استخدام النظم القائمة لفترة ال12 شهراً الأولى

ينبغي على فريق المشروع دعم استخدام التطبيقات الحالية المتاحة داخل المؤسسة لجمع وإعداد تقارير عن مقاييس الأداء على الأقل خلال الأشهر ال12 الأولى. ويمكن القيام بالكثير باستخدام التطبيقات المعيارية مثل إكسلوباور بوينت وشاربوينت لخدمات الفريق وأكسس. وفي كثير من الأحيان ليست هناك حاجة لشراء البرمجيات المتخصصة في هذه المرحلة، ويمكن القيام بأي مشتريات من هذا القبيل بشكل اكثر كفاءة وفعالية بعد 12 شهراً. إن مؤسسة إلى أخرى. فنجد أن بعض المؤسسات لديها تطبيق دائم ينفذ هذه المهمة بشكل جيد، أو أنها بالفعل تعرف أي تطبيق سوف تستخدمه لهذه المهمة، وبالتالي يمكنها الاستثمار في النظم الملائمة في وقت مبكر.

إن برامج الإنترانت المتطورة تساعد بدرجة كبيرة في ذلك والتي على الأرجح تكون متوفرة داخلياً. وهذه التطبيقات ستساعد الفريق في إعداد موقعه على الإنترانت، وبالتالي فإنه يمكن لأي فرد مهتم بتطوير مقاييس الأداء أن يحصل على صلاحية دخول وأن يقدم مساهمته. وهذه التطبيقات يمكنها توفير قوائم مهيأة مسبقاً، مع تواريخ الصلاحية، للحفاظ على حداثة الإعلانات، وبها مواقع للتعاون في إعداد وثائق وتقارير مؤشرات الأداء الرئيسة في الوقت المناسب.

وسيتعين على الفريق القيام بأنفسهم بتحديث موقع الشبكة الداخلية باستمرار، وهذا التحديث مهم جداً بحيث لا يمكن تركه لمسؤول الأنظمة والذي لا يعتبر جزءاً من المشروع.

فائدة هذا الإجراء: إن التركيز على حل فوري باستخدام برامج الحاسوب الحالية المتاحة داخلياً سيجنب المساس بالجداول الزمنية للمشروع والذي قد يحدث بسبب التأخير في التقويمات الخاصة بعملية الشراء وتنفيذ نظام جديد.

 

 

 

الدرس التاسع: جمع جميع مقاييس الأداء في قاعدة بيانات وجعلها متاحة لجميع الفرق

خلال ال16 أسبوعاً، فإن هناك عدداً من مقاييس الأداء سيتم تحديدها. وعلى الرغم من أن هذه المقاييس ليست ضمن أعلى 10 مؤشرات أداء رئيسة، إلا أنها لا تزال ذات صلة عالية بفرق الأعمال والخدمات.

ويحتاج فريق المشروع إلى إنشاء قاعدة بيانات لتسجيل هذه المقاييس، وينشرها من خلال صفحة مؤشرات الأداء الرئيسة على الشبكة الداخلية. ويقترح أن تشمل قاعدة البيانات الحقول التالية:

• وصف لمقاييس الأداء.
• نوع مقياس الأداء (مؤشر نتيجة رئيس، مؤشر نتيجة، مؤشر أداء، مؤشر أداء رئيس).
• الشخص المسؤول عن مقياس الأداء.
• النظام الذي يتم الحصول منه على البيانات.
• أي من مناظير بطاقة الأداء المتوازن التي تتأثر بمقياس الأداء.
• النطاق الزمني (الحالي، الماضي، المستقبل).
• هدف مقترح.
• كم مرة ينبغي أن تقاس (24/7، يومياً، أسبوعياً، شهرياً).
• الربط بعوامل النجاح المهمة وعوامل النجاح.
• الفرق التي تم اختيارها لقياس ذلك (وهذا قد يكون عبارة عن قائمة اختيار)، مع عمود لكل فريق مع “نعم أو لا” يدل على الاختيار.

وينبغي ألا تظهر قاعدة البيانات جميع المقاييس الحالية للفرق فقط ولكن أيضاً أي مقاييس تم الاستغناء عنها. وحينئذ يمكن لفريق المشروع أن يقدم مساعدة للفرق ووحدات الأعمال والقطاعات مع وجود اتساق واكتمال (على سبيل المثال، مقياس ما وضع بواسطة فريق معين يمكن وينبغي أن يستخدم بواسطة الفرق الأخرى حينما يكون ذلك مناسباً).

خلال ال16 أسبوعاً، من المهم أن يقوم فريق المشروع بتطهير قاعدة البيانات بصفة منتظمة من أجل القضاء على الازدواجية وضمان الاتساق (على سبيل المثال، يمكن لفريق مؤشرات الأداء الرئيسة أن يقترح على فريق ما “ينبغي عليك النظر في المؤشر” س” لأن الفريق أ، ب، ج قد اختاروه للاستخدام”).

فائدة هذا الإجراء: سيخلق هذا الإجراء مصدراً شامل وسهل الاستعمال للجميع.

 

 

 

 

الدرس العاشر: نماذج تقارير مؤشرات الأداء الرئيسة هي شكل من أشكال الفن وليست علماً

إن المطلوب هو نظام تقارير يعالج بدقة مقاييس الأداء ذات الصلة بعوامل النجاح المهمة والستة مناظير.

ومن المستحسن أن يترك فريق الإدارة العليا تصميم نماذج التقارير (24/7، يومياً، أسبوعياً، شهرياً) إلى فريق مؤشرات الأداء الرئيسة وأن يكونوا واثقين في اختيارهم ويبلغوهم بأنهم سعداء بالتعامل مع النماذج التي صمموها. ومفتاح ذلك هو السعي لاتفقا على أن التعديلات المقترحة سيتم تسجيلها وبحثها في نهاية فترة المراجعة المتفق عليها. وإنه ليس من المستغرب أن العديد من التعديلات المقترحة لا تبقى في فترة الاختبار.

وينبغي أن يستفيد فريق مشروع مؤشرات الأداء الرئيسة من قوالب التقارير المتوفرة في الفصل الخامس قبل محاولة إنشاء قوالب جديدة من تلقاء نفسه.

فائدة هذا الإجراء: يؤدي هذا الإجراء إلى اقتباس سريع لقوالب التقارير وفق افضل الممارسات.

الدرس الحادي عشر: قد تحتاج إلى إعادة تسمية بطاقة الأداء المتوازن

إن مؤشرات النتائج الرئيسة، ومؤشرات النتائج، ومؤشرات الأداء، ومؤشرات الأداء الرئيسة ينبغي بناؤها بطريقة مثالية داخل بطاقة الأداء المتوازن. ومع ذلك وعلى مستوى العالم، هناك العديد من بطاقات الأداء المتوازن التي فشلت بسبب دخول أو خروج الأشياء غير الضرورية.

إن كلمة “بطاقة أداء” لها دلالات سلبية على الإدارة. وإذا كان الأمر كذلك، فماذا عن الملاح والبوصلة، أو غيرها من مصطلحات التوجيه التي تساعد في الدعاية لهذا المفهوم وتحفيز المشاركة؟ إن تغيير الاسم له أهمية خاصة إذا كانت الإدارة الحالية لديها تجارب سلبية سابقة مع بطاقات الأداء المتوازن.

بعض المؤسسات تقدم جائزة للموظف الذي يقترح أفضل اسم.

فائدة هذا الإجراء: يوجد هذا الإجراء اسماً لمشروع مؤشرات الأداء الرئيسة بحيث يساعد في تحفيز المؤسسة.