كيفية تطبيق مؤشرات الأداء الرئيسة التي تؤدي للنجاح

 
أشارا كابلان ونورتونKaplan and Norton، في كتابهما الرائد، بطاقة الأداء المتوازن: ترجمة الإستراتيجية إلى فعل، إلى أن 16 أسبوعاً تكفي لوضع بطاقات أداء متوازنة عاملة مع مؤشرات الأداء الرئيسة. ومع ذلك، فإن المؤسسات من جميع الأحجام والتعقيد تتعثر في هذه العملية، وأن الـ16 أسبوعاً تتحول بسهولة إلى 16 شهراً. ومفتاح النجاح هو أن نتعلم الأحد عشر درساً الرئيسة وهي:
1- تعيين منسق خارجي للمشروع.
2- البدء بالتزام وتعليم فريق الإدارة العليا (SMT).
3- البدء بقالب بطاقة الأداء المتوازن ذات المناظير الستة.
4- التركيز على عوامل النجاح المهمة.
5- اتباع قاعدة 10/80/10
6- تحديد فريق صغير لمؤشرات الأداء الرئيسة ليعلموا بدوام كامل في المشروع.
7- “اعمل ولا تتردد”.
8- استخدام النظم القائمة في الاشهر ال12 الأولى.
9- تسجيل جميع مقاييس الأداء في قاعدة بيانات وجعلها متاحة لجميع الفرق.
10- جعل نماذج تقارير مؤشرات الأداء الرئيسة عبارة عن قوالب فنية وليس علماً.
11- قد تحتاج إلى إعادة تسمية بطاقة الأداء.
الدرس الأول: تعيين ميسر خارجي للمشروع
يعتبر الميسر الخارجي للمشروع ذا المهارة المناسبة مفتاح النجاح. وبدون شغل هذا المنصب ستكون هناك مخاطر كامنة في كل مكان. طوال هذا الكتاب، سوف ترى الدور الهام الذي يلعبه الميسر الخارجي للمشروع. وينبغي للميسرين الخارجين للمشروع ألا يكون لهم أية تطبيقات ذات ملكية خاصة، وأن يكونوا ضليعين في مقاييس الأداء، ولديهم مهارات استشارية جيدة، ولديهم صلاحيات بحيث يستمع ويتبع فريق الغدارة العليا لنصائحهم.
إن دور الميسر الخارجي للمشروع سيستمر طول الوقت خلال الثلاثة أسابيع الأولى، وبعد ذلك سيكون جزءاً من الوقت نظراً لأن فريق المشروع سيتحمل عبئاً اكثر. ومن المهم أن يتبوأ الميسر الخارجي للمشروع المعقد الخلفي كما يفعل المعلم حتى يكتسب فريق المشروع الثقة. وقرب نهاية المشروع، سيكون هناك فقط اجتماع مرة كل اسبوعين لاستعراض الوثائق الرئيسة التي تم مراجعتها عن طريق البريد الإلكتروني في الفترة البينية.
فائدة هذا الإجراء Benefits of This Action: يساعد في جعل فريق الإدارة العليا مركزاً ويقدم دعماً لتمييز الفريق الداخلي.
الدرس الثاني: البدء بفريق الإدارة العليا: الالتزام والتعليم
Begin with senior Management team: Commitment and Education
يعتبر موقف فريق الإدارة العليا أمراً بالغ الأهمية، حيث أن أي قصور في الفهم والالتزام وإعطاء الأولوية للعمليات الهامة سيعيق النجاح. ومن الشائع لفريق المشروع وفريق الإدارة العليا جعل مشروع مؤشرات لاأداء الرئيسة يتم في أنشطة تنافسية وملتهبة.
ويجب أن يلتزم فريق الإدارة العليا بمشروع مؤشرات الأداء الرئيسة وأن يعمموه في أجزاء المؤسسة. وكلما تم تنفيذ مشروع مؤشرات الأداء الرئيسة بشكل صحيح، فإن ذلك سيخلق بيئة ديناميكية. وقبل القيام بذلك، يجب أن يوجه فريق الإدارة العليا تجاه هذا المفهوم. وهذا سوف يجعل معالجة مشروع مؤشرات الأداء الرئيسة على رأس قائمة الأولويات والتي ربما تعني أن فريق الإدارة العليا يسمح لبعض الحرائق المشتتة أن تأكل نفسها.
كخطوة أولى، قم بإعداد ورشة عمل لمدة نصف يوم لكامل الفريق التنفيذي ولأعضاء الفريق الداخلي الذي سيطلب منهم أن يقودوا المشروع إلى النجاح. إن المخرجات المطلوبة من ورشة العمل هذه هي فهم القضايا والفوائد ومعرفة لماذا لا تقود مقاييس الأداء المستخدمة حالياً أبداً لإحداث التغيير المطلوب، وإعداد قائمة مختصرة من عوامل النجاح للمؤسسة. وبعد ورشة العمل هذه، فإن فريق الإدارة العليا يجب أن يكون ملتزماً بمشروع مؤشرات الأداء الرئيسة أو تركه لينضج.
وهذا الالتزام سيجعل فريق الإدارة العليا يخصصون وقتاً كل أسبوع لأداء التمارين، بما في ذلك إعطاء تغذية راجعة حول المقاييس المقترحة، ويصبحون متاحين لفريق مؤشرات الأداء الرئيسة لإجراء مقابلات معهم، وربما يزوروا مؤسسات تستخدم مؤشرات الاداء الرئيسة بنجاح، وكذلك الموافقة على مقترحات استمارات بطاقة الأداء المتوازن (BSC) وكل ذلك ضمن إطار زمني ضيق للحفاظ على فترة التنفيذ خلال 16 أسبوعاً.
انظر في هذا الاقتباس الذي اعد بواسطة مستشار كبير:
ينظر كبار الموظفين إلى إعداد بطاقة الأداء المتوازن كغاية في حد ذاتها ويطرحون الاقتراحات التي تجعل الرئيس سعيداً. وإذا كان أعضاء فريق الإدارة العليا ليسوا إسترايتيجة في منظورهم، وبالتالي لا ينظرون إلى بطاقة الأداء سعيداً. وإذا كان أعضاء فريق الإدارة العليا ليسوا إستراتيجيين في منظورهم، وبالتالي لا ينظرون غلى بطاقة الأداء المتوازن على أنها أداة تساعدهم على فهم وإدارة أفضل للمؤسسة. فسوف ينعكس ذلك في فقد الاهتمام عندما تصعب عملية التطوير، على سبيل المثال، عند اتخاذ قرار بشأن استخدام أي من مؤشرات الأداء الرئيسة وبدائلها. في حين أن الدور الذي يضطلع به فريق الإدارة العليا هام، فإن دور المدير التنفيذي بالغ الأهمية، حيث يجب على المدير التنفيذي أن يكون موجهاً مركزياً يحمل دائماً باكورة بطاقة الأداء المتوازن ويتحدث عنها في كثير من الأحيان، وهلم جرا.
أحياناً تجد المؤسسات أن دعم بطاقة الأداء المتوازن يتعثر إذا كان الرئيس التنفيذي الجديد يحتفظ بكل شيء قبل التنفيذ الكامل. وإنه من الضروري تسويق وتسويق وتسويق الفائدة إلى أعضاء فريق الإدارة العليا من خلال إثارة المشاعر والضغط على نقاط المهم.
ستساعد بطاقة الأداء المتوازن المؤسسة في إعادة النظر في إستراتيجياتها. وأحياناً قد يكون من الأفضل إعادة توجيه الموارد من عملية التخطيط الإستراتيجي إلى مشروع مؤشرات الأداء الرئيسة.
فائدة هذا الإجراء Benefits of This Action: سيكون فريق الإدارة العليا مشغولاً بسبب مشاركته في مشروع ديناميكي من شأنه تعزيز الفهم لأعمالهم وتحسين تنفيذ إستراتيجيات المؤسسة.
الدرس الثالث: البدء في قالب بطاقة الأداء المتوازن ذات الستة مناظير
Start off with a six-perspective balanced scorecard template
في كثير من الأحيان، يمضي الوقت في مناقشة المناظير من ناحية أسمائها وتصميم بطاقة الأداء المتوازن. وعلى الرغم من أن فريق الإدارة العليا يحب هذا الوقت من العصف الذهني، إلا أنها لا تخلق قيمة كبيرة، فمن السهل الانسياق والمناقشة وإنفاق اشهر في تحديد المناظير مع إحراز تقدم بسيط في تحديد عوامل النجاح المهمة.
ويمكن أن تنفق الكثير من الوقت في مناقشة ما إذا كانت هناك أربعة أو خمسة أو ستة مناظير وما أسماؤهم. اسمح لي أن أوفر عليك بعض المتاعب حيث إنك بحاجة إلى المناظير التالية:
• واحد على الأداء المالي – سمها المالي.
• واحد على تطوير الموظفين – سمها التعلم والنمو.
• واحد على رضا العملاء – سمها التركيز على العملاء.
• واحدة على عمليات الأعمال الداخلية – سمها عمليات داخلية.
• واحد على رضا الموظفين – سمها رضا الموظفين.
• واحد على العلاقة مع البيئة والمجتمع – سمها بيئة/ مجتمع.
سيعني استخدام أسماء المناظير الستة المقترحة أنك ستستخدم قالب المناظير وفق الممارسات الجيدة خلال 6 إلى 12 شهراً الأولى. وبعد مرور 12 شهراً، فإن فريق الإدارة العليا والموظفين سيكون لديهم الخبرة والمعرفة والفهم الكافي لضبط أسماء المناظير إلى الوضع الأنسب لاحتياجات المؤسسة.
فائدة هذا الإجراء Benefits of this action: سيستثمر أعضاء فريق الإدارة العليا وقتاً قليلاً في هذا المشروع في مجالات اكثر أهمية.

الدرس الرابع: التركيز على عوامل النجاح المهمة
تحدد عوامل النجاح المهمة الصحة والحيوية للمؤسسة التي هي بحاجة إلى تحسين الأداء. وتعتبر مؤشرات النتائج الرئيسة ومؤشرات النتائج ومؤشرات الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسة مقاييس أداء فعلية، والتي من الطبيعي أن تنبع من عوامل النجاح المهمة. ومن الأهمية بمكان أن يقوم فريق الإدارة العليا بالتركيز على توفير عوامل النجاح المهمة لفريق المشروع، حيث إذا تم ذلك جيداً فإنه من السه لإيجاد مؤشرات الاداء الرئيسة التي تؤدي للنجاح.
تعرف معظم المؤسسات عوامل النجاح الخاصة بها، ومع ذلك فهناك عدد قليل من المؤسسات لديها:
• صياغة ملائمة لعوامل النجاح المهمة.
• فصل بين عوامل النجاح والأهداف الإستراتيجية.
• تغربل عوامل النجاح لإيجاد عوامل النجاح المهمة من بينها.
• تنشر عوامل النجاح المهمة بين الموظفين.
وإذا لم تقم المؤسسة بعملية شاملة لمعرفة عوامل النجاح المهمة، فإن قياس الأداء سيكون عملية عشوائية وسيتسبب ذلك في إنشاء جيش من المقاييس ينتج عنه عدد مذهل من التقارير، وأن القائمين بالقياس سيقيسون في اتجاهات بعيدة عن التوجه الإستراتيجي للمؤسسة.
تحدد عوامل النجاح المهمة القضايا الخاصة بصحة وحيوية المؤسسة، وعند الفحص الأولي لهذه العوامل، فإنك ستجد حوالي 30 أو نحو ذلك من القضايا التي يمكن اعتبارها مهمة. والمرحلة الثانية سهلة وهي اختصارهم لأسفل، نظراً لأن عوامل النجاح المهمة الأكثر أهمية لها تأثير واسع وتؤثر على العديد من عوامل النجاح. إن أفضل الممارسات تقترح وجود ما بين 5 إلى 8 عوامل نجاح مهمة.
وبمجرد الإنتهاء من عوامل النجاح المهمة بالطريقة الصحيحة، فإن إيجاد مؤشرات الأداء سيكون اسهل، نظراً لأنها ستكون داخل هذه العوامل المهمة. وهذه العملية تتم عن طريق تحديد العلاقات (انظر عرض 10.1) والتي تم شرحها بالتفصيل في الفصل السابق. إن عوامل النجاح المهمة التي لها تأثير اكثر، كما هو مبين في عرض (10.1)، هي عوامل النجاح المهمة التي تتجه منها أربعة اسهم للخارج – وهي العوامل التي يتم التركيز عليها أولاً. إن كافة مؤشرات النتائج الرئيسة ومؤشرات الأداء الرئيسة ستقيس الأداء داخل عوامل النجاح المهمة هذه.

عرض (10.1) خرائط العلاقات لإيجاد عوامل النجاح المهمة

فائدة هذا الإجراء: اعتقد أن التعرف على عوامل النجاح المهمة للمؤسسة هو هدف الإدارة. وهذا سيكون له عميق التأثير على الموظفين؛ لأنهم لأول مرة سيعلمون ما الذي ينبغي أن يكون تركيزهم عليه خلال اليوم. وسوف يساعد أيضاً على الربط بين الأنشطة اليومية والإستراتيجية، وتحسين جميع أشكال تقارير الأداء.

عماد الحجاج