الأعمال التفصيلية لأعمال الهندسية للمشروع

1)

تقوم إحدى المؤسسات بتنفيذ مشروع كلفته 3000.000 ديناراً ومع انتهاء السنة الأولى كانت النتائج كما يلي:

جدول (8 – 1)

والمطلوب تقييم وضع المشروع الحالي ومدى التقدم بالعمل علماً بأن كلفة العمل الفعلية للفترة السابقة كانت 900.000 ديناراً

تدريب رقم (2)

قامت إدارة أحد المشاريع بإتباع طريقة (ك/ أ ن م ج) بحيث تم رسم الموازنة والكلفة مقابل الزمن بالأشهر فكانت النتائج عند نهاية شهر تشرين أول كما هو موضح في الشكل (8 – 2)

المطلوب تقييم النتائج المترتبة على الوضع الحالي ومدى مطابقة الموازنة المجدولة والزمن للواقع.

قبل البدء في تقويم الأداء وتعديل خطة العمل يجب أولاً دراسة الوضع الحالي للمشروع بناء على المعلومات السابقة، ومن ناحية منطقية يجب أن يكون الاهتمام الأكبر بالنشاطات التي تنفذ حالياً (أي التي بدأت ولما تنتهي بعد) إذ من الممكن تقدير الموازنة المحدثة اللازمة لتنفيذ هذه النشاطات وكذلك النشاطات التي لم تبدأ بعد حيث نستطيع التنبؤ بطبيعة سير العمل بها بناءاً على سير المشروع حتى تلك اللحظة، أما النشاطات التي انتهت فنستخلص منها العبر للمستقبل كوننا لا نستطيع تغيير الماضي. هناك كثير من المعلومات التي عادة ما تحتويها التقارير التقليدية إلا أنها في الواقع لا تفي لتعديل الوقت والكلفة وحدها بل قد تقود إلى استنتاجات غير صحيحة، فعلى سبيل المثال قد نستنتج أن المشروع متقدم عن البرنامج نظراً لزيادة حجم المصروفات عن الموازنة. إذاً لابد لاستكمال المعلومات من معرفة النشاطات التي تم إنجازها حتى التاريخ المطلوب وكلفة تلك النشاطات حسب الموازنة وبالتالي مجموعها التراكمي لتتم المقارنة على أساسها. ويمكن الاستفادة من التقرير لمراقبة الأعمال الرئيسية أو الفرعية أو حزم العمل.

عزيزي الطالب تواجه عملية توظيف نظام المخططات الشبكية في تقويم الأداء مجموعة من الصعوبات حيث تعتبر هذه الأنظمة تحت التطوير المستمر ويمكن إجمال المشاكل الرئيسية التي تواجه هذه العملية بصعوبات مرتبطة بالناحية التنظيمية وأخرى مرتبطة بالفعالية اللازمة للنظام ككل (Moder).

فالمشكلة التنظيمية تكمن في التعارض بين مبادئ محاسبة الكلفة وخطواتها المتبعة في المؤسسة وتلك المبادئ المتبعة في إدارة المشاريع والمرتبطة بالكلفة، فللقيام بعمل موازنة لمشروع مكون من مجموعة نشاطات لابد من إدخال الكلفة على كل نشاط وذلك بحساب المدخلات والنواتج والمصاريف الفعلية للنشاط وبالتالي تطبيق قواعد وخطوات محاسبة الكلفة لكل نشاط أو مجموعة نشاطات، بنفس الوقت فإن النواتج لنظام المراقبة للمشروع يجب أن تكون موجهة لإعطاء ملخص مرتبط بالفترات الزمنية وبالمراكز الإدارية والتقسيمات الفنية للمشروع.

أما مدى فعالية استخدام أنظمة المحاسبة في السيطرة باستخدام المخططات الشبكية فتبرز بسبب كثرة التفاصيل التي توفرها المخططات الشبكية للإدارة وبالتالي تكون مهمة المسؤول عن تصميم النظام تحديد مدى التفصيل اللازم وتكامل بيانات المشروع مع باقي البيانات المتوفرة للمؤسسة بحيث يتم الحصول في النهاية على أكبر دخل أو ربح من الاستثمار ومن الطبيعي أن يحتاج المخطط الشبكي إلى المعلومات والكميات اللازمة لحسابات الكلفة إلا أنها إذا لم تكن منظمة بشكل مبسط ومختصر بالدرجة الضرورية فإنها قد تعطي مردوداً عكسياً، ومن الجدير ذكره هنا أن استعمال طريقة المخططات التصديرية والتي تختصر عدد النشاطات يمكن أن تكون أكثر فاعلية في السيطرة على الكلفة وتطبيق أنظمة المحاسبة.

المشكلة الكبرى في تقويم الأداء هي الحاجة إلى تفصيل المعلومات والنشاطات ووضع النظام المحاسبي المناسب ليتماشى مع أنظمة محاسبة الكلفة المعروفة والمتداولة في المؤسسة، فأنظمة محاسبة الكلفة مصممة لتخطيط الموازنة ومقارنته بالكلفة الفعلية إما بواسطة الوحدات التنظيمية (حزم العمل) أو المشروع ككل وتسمح تلك الأنظمة بعمل تقرير بأقل ما يمكن من التفصيل لاستعمال الإدارة. وعادة ما يتم تقويم الأداء باستخدام عدة طرق أهمها الطريقة الكلفة/ أسس نظام مراقبة الجدول التي قدمناها في الجزء السابق من هذه الوح

أسئلة التقويم الذاتي (2)

1– ما المقصود بتقويم الأداء وما هي فائدته في إدارة المشاريع؟

2– بعد مرور تسعة أشهر على بداية مشروع ما كان وضع الموازنة والمصروفات وحالة النشاطات كما هي في التقرير التالي:

فإذا كانت المصاريف المتوقعة حسب الموازنة حتى نهاية المشروع هي 340 ألف دينار، المطلوب:

أ– أوجد مقدار العجز بالنسبة لكل نشاط ونسبة العجز الكلي.

ب– ما هي  حالة كل نشاط بناءاً على التقرير السابق.

ت– ما هو تقديرك للكلفة المتوقعة عند نهاية المشروع بناءاً على الوضع الحالي (أي بعد تسعة أشهر من بداية المشروع).

عزيزي الطالب تلعب التعويضات والمكافآت المالية أحياناً دوراً هاماً في التحكم بطبيعة العمل ونوعيته والمدة اللازمة لإنجاز. فيما يلي نقدم بعض الملاحظات التي تتعلق بهذا الموضوع:

1– المكافآت المالية:

تعتبر المكافآت المالية من أكثر الطرق المستخدمة كحافز مادي، حيث تصرف هذه المكافأة مقابل عمل أتقن إنجازه أو أنجز في وقت أقل بحيث يعكس فائدة على المشروع. قد تكون قيمة هذه المكافأة نسبة مما عاد به العمل على المشروع من ربح أو تقليل كلفة وعادة ما تقوم الإدارة العليا أو مدير المشروع بتقرير هذه النسبة وتحديد الأشخاص الذين تصرف لهم. كما ويجب على مقرر صرف هذه المكافأة الدراية بعدة أمور نذكر منها:

• قيمة الفائدة التي عادت على المشروع إذا كانت مادية.

• تقدير قيمة الفائدة العائدة على المشروع إذا كانت كيفية (Qualitative).

• إيجاد السبيل الأمثل لمكافأة الموظف.

• دراسة وضع الشخص المادي والمعنوي الذي ستصرف له المكافأة وهل هناك طريقة فعالة أكثر لمكافآته.

2– المكافآت المعنوية

بعد أن تحدثنا عن المكافآت المادية دعنا نتحدث عن المكافآت المعنوية والتي نقصد فيها كل ما هو غير مادي ومن الأمثلة على ذلك:

• كتاب شكر.

• كتابة الاسم على لوحة شرف.

• موقف خاص للسيارة لمدة محددة.

• حفل شكر تكريمي

والسؤال الذي يطرح نفسه: متى نقدم للموظف مكافأة مالية ومتى نقدم له مكافأة معنوية؟ والجواب على هذا السؤال يكمن في نظرية ماسلو (Maslow) لحاجات الإنسان، فإذا كان الشخص المكافأ ذي وضع مادي جيد فالمكافأة المعنوية أنسب والعكس صحيح. أما اختيار نوع المكافأة المعنوي فمتروك لإدارة المشروع.

3– الترقية 

تعتبر الترقية من الحوافز الضرورية لأية مؤسسة، حيث عادة ما يرافق الترقية حافزاً مادياً ومعنوياً، كزيادة في الراتب أو ارتقاء في السلم الوظيفي وما قد يترتب عليه من رقي في نوعية وحجم المسؤولية الموكلة للموظف. هذا ويكون نظام الترقية المعمول به في المؤسسات الخاصة بسيطاً ويزداد تعقيداً سواء في المتطلبات أو الإجراءات مع زيادة حجم وطبيعة عمل المؤسسة.

إن وجود حوافز وتعليمات واضحة للترقية هامة لأية مؤسسة والأهم من ذلك تطبيق هذه التعليمات على أفراد المؤسسة بنزاهة وعدل مما سيساعد على حفز الموظفين على مزيد من الجد والعطاء مما ينعكس إيجابياً على المؤسسة وعلى نمائها وتطورها والمحافظة على بقاءها.

4– التقاعد 

إن تعويضات التقاعد من الحوافز الهامة في نظام العمل كون تعويضات التقاعد توفر راحة فكرية تساعد العامل على العمل والإنتاج والتركيز بدلاً من القلق عما يخبئ له المستقبل من مفاجآت.

عادة ما يوضح نظام التقاعد المكافآت الواجب صرفها في حالات نهاية الخدمة أو إنهاء الخدمة لسبب أو لآخر أو غير ذلك.

5– الحوادث

تختلف نوعية الحوادث المحتمل وقوعها حسب نوع المشروع الذي يجري تنفيذه، فمثلاً قد تكثر حوادث السقوط في مشاريع إنشاء المباني، أو تكثر حوادث السيارات في مشروع آخر، والمهم هو إيجاد التعليمات الداخلية المناسبة التي تغطي كيفية التعامل مع الحادث ومع الشخص المصاب وتوضح ما يترتب على المشروع من التزامات مادية ومعنوية اتجاه الشخص المصاب من لحظة إصابته حتى عودته على رأس عمله.

6– التأمين الطبي

تساعد التعويضات الطبية أو ما يسمى أحياناً بالتأمين الطبي خلال فترة عملهم في المؤسسة أو حتى بعد إنهائهم الخدمة على استقرار جو العمل وزيادة عطاء الموظفين، إذ لا يوجد شخص أو عائلة محصنة ضد المرض وخصوصاً مع انتشار الأمراض وارتفاع تكاليف العلاج الطبي في أيامنا هذه. هذا وتقع على الإدارة مسؤولية تحديد من هو الشخص الذي يملك حق تحديد نوع التعويض أو قيمة المكافأة المالية وتحديد صلاحيات مدير المشروع وصلاحيات أي لجنة مكلفة بدراسة واعتماد الحالات المرضية.

أسئلة التقويم الذاتي (3)

1– اذكر بعض أنواع المكافآت المالية المستخدمة.

2– ما الفرق بين المكافآت المادية والمكافآت المعنوية؟ ومتى نستخدم كل نوع؟

3– ما الهدف الذي ترنو إليه المؤسسة من وراء نظام التعويضات والمكافآت؟ ناقش مع ذكر أمثلة.

مهما كانت طبيعة عمل المؤسسات أو الأفراد أو نوع المشاريع التي تتعامل معها فهناك دائماً مكان أو حاجة للبحث والتطوير (Resarch & Development)، إذ أن الوقوف عند مستوى تطور أو أداء معين لعمل ما والظن أن نهاية مطاف التحسين والبحث عن سبل أخرى لتحسين الأداء يعني بداية نهاية نجاح هذا العمل، إذ من الممكن جداً ظهور مجموعة أخرى تقوم بنفس العمل ولكن بطريقة أكثر فاعلية وكفاءة بعد إدخال ما من شأنه تطوير العمل وجعله أكثر ملائمة.

5. 1. ما المقصود بمشروع البحث والتطوير؟

تنقسم مشاريع البحث والتطوير عادة إلى قسمين من حيث طبيعتها؛ الأول قد يكون البحث عن مشروع جديد حالياً غير موجود كتقديم منتج جديد إلى الأسواق لتلبية حاجة موجودة أما القسم الثاني فقد يكون إدخال التحسينات والإضافات اللازمة على مشروع موجود فعلاً لزيادة كفاءته وفاعليته.

تختلف مشاريع البحث والتطوير عن غيرها من المشاريع في أنها قد تنطوي على نفقات كبرى وخصوصاً في حالة تقديم فكرة جديدة بحاجة إلى الدراسة والتحليل والتجريب والمقارنة لتصبح قابلة للتنفيذ. كما تختلف الأساليب المستخدمة في مشاريع البحث والتطوير وتتنوع حسب المشروع فمثلاً يمكن الاستعانة بدراسات السوق والاستبيانات وتحليل البيانات وأية قراءات سابقة متصلة بموضوع البحث للوصول إلى نتائج تساعد في اتخاذ قرار.

أما بالنسبة للخطة المقترحة لمشروع البحث والتطوير فيجب المحافظة فيها دائماً على مكان للتحديث والتغيير إذ قد ينجم عن هذه المشاريع مشاريع أخرى عادة ما تنطوي على البحث في مواضيع جديدة والخوض في أمور لم يسبق دراستها.

5. 2. الجهة المسؤولة 

أما عن الجهة المسؤولة عن القيام بمشاريع البحث والتطوير فتختلف من مؤسسة إلى أخرى، ففي بعض المؤسسات قد تكون هناك دائرة للبحث والتطوير، بينما قد تكون كل دائرة في المؤسسة تقوم بمهام البحث والتطوير بشكل منفرد وفيما يخص مجالات عملها، في حين أن هناك بعض المؤسسات لا يوجد فيها أي ذكر للبحث والتطوير.

في جميع الأحوال من المفضل وجود دائرة متخصصة أو مجموعة مهامها متابعة البحث والتطوير في المؤسسة وقياس ذلك وإعداد التقارير من خلال استبيانات وإحصائيات مدروسة وتقوم برفع توصياتها إلى الإدارة لاتخاذ الإجراء المناسب ومتابعة هذه الإجراءات.

5. 3. تقدير أوقات وكلف النشاطات 

تختلف طريقة تقدير الوقت والكلفة في المشاريع حسب طبيعة النشاطات المكونة له، ففي حالة الطرق المؤكدة (Deterministic Methods) نستخدم طريقة المخطط السهمي (Arrow – Diagramming Method – ADM)، أو طريقة المخطط التصدري (Precedence Diagramming Method – PDM) للتخطيط وإدارة المشروع، بينما في المشاريع التي لم ينفذ مشاريع مشابهة لها كمشاريع البحث والتطوير تستخدم الطرق الاحتمالية (Probabilistic Methods) لتقدير أوقات وكلف النشاطات وذلك من خلال تطبيق تقييم ومراجعة البرنامج (Program Evaluation & Review Technique) التي تحدثنا عنها في الوحدة السادسة.

5. 4. التنظيم الهيكلي 

في مشاريع البحث والتطوير هناك حاجة للاستعانة بكافة الخبرات الموجودة في المؤسسة، من هنا تنبع الحاجة إلى استخدام هيكل تنظيمي يخدم هذا الهدف. التنظيم الهيكلي الأمثل في مثل هذه الحالة هو التنظيم المصفوفي الذي يستخدم كل من التنظيم الوظيفي والتنظيم حسب المنتج كما قدمنا في الوحدة الثالثة.

ترتبط في هذا النوع من التنظيم كافة الدوائر أو الأقسام مع دائرة البحث والتطوير ومع المدير العام، ويستطيع مدير دائرة البحث والتطوير توظيف مختلف  الخبرات المتوفرة في المؤسسة لتحقيق أهداف المشروع بعد التنسيق على توظيف خبرات ووقت الموظفين في المؤسسة بصورة أفضل لتحقيق الأهداف، ولكن يجب عدم إغفال الصعوبات التي قد يواجهها الموظفون من جراء ارتباطهم بأكثر من مدير دائرة في نفس الوقت.

أسئلة التقويم الذاتي (4)

1– اذكر الفرق بين مشاريع البحث والتطوير والمشاريع الأخرى.

2– من هي الجهة المسؤولة عن مشاريع البحث والتطوير في المؤسسة؟

3– عند التخطيط لمشروع بحث وتطوير كيف يمكنك تقدير الأوقات المتوقعة للنشاطات وكيف تضع الكلفة المناسبة للمشروع؟

4– هل هناك تنظيم هيكلي معين من المفضل استخدامه في دوائر البحث والتطوير؟ فوائد ومضار هذا التنظيم.

مخطط جانت المبين في الشكل (8 – 3) يبين الأعمال الرئيسية لمشروع تابع لشركة الاتحاد للمقاولات، وهي: الأعمال الهندسية، والأعمال المحاسبية، والأعمال الخارجية، وأخيراً إنهاء المشروع وتسليمه. حسب المخطط المبين فإن الفترة اللازمة لهذا المشروع كانت عشرون شهراً.

وقد طلب منك إجراء تقييم للأعمال الهندسية التي تم تنفيذها خلال الستة أشهر الأولى حيث كانت الكلف للأعمال المنجزة حتى ذلك التاريخ كما هو موضح في الجدول (8 – 3) والذي يوضح وضع كل نشاط سواء من حيث البدء أو الانتهاء.